Intervista a Francesca Reich, membro del Consiglio di Banca Mediolanum e Presidente del network InTheBoardroom di Valore D
Molte aziende stanno accelerando la digitalizzazione, ma ci sono ancora barriere culturali e organizzative che ostacolano l’adozione della tecnologia. Secondo lei in cosa un board con le competenze adeguate a guidare questo processo è di aiuto?
Un board con competenze nell’ ambito del digitale offre due vantaggi decisivi. Da un lato esercita una spinta propulsiva: infonde il coraggio e il giusto senso d’urgenza per superare le resistenze interne e investire con decisione nel digitale. Dall’altro porta esperienza, aiutando l’amministratore delegato a scegliere dove e quanto investire, con quale ordine di priorità e seguendo una metodologia capace di sperimentare – anche tramite i metodi di trial and error – per individuare rapidamente ciò che funziona. Il contributo metodologico del board riguarda la definizione degli investimenti, la selezione delle competenze, il coinvolgimento dell’organizzazione e la gestione delle paure legate al cambiamento: il digitale, spesso percepito come minaccia per l’occupazione, è in realtà indispensabile alla sopravvivenza nel medio periodo. Naturalmente conta il grado di sostegno offerto dall’azionariato: più il consiglio è coinvolto, più facile sarà adottare una visione proattiva e lungimirante. Sul versante normativo, il board deve inoltre fissare policy che assicurino l’uso corretto dell’AI, la tutela di privacy e cybersicurezza e la resilienza operativa richiesta – ad esempio – dalla direttiva NIS2. Mano a mano che l’impresa si digitalizza, dalle fabbriche a controllo numerico agli ordini su piattaforme online, diventa cruciale garantire continuità di servizio: un board competente traduce i requisiti di legge in best practice, calandoli a livello strategico, operativo e di risk management, affinché ogni investimento digitale avvenga in un contesto di sicurezza e affidabilità.
In un contesto di crescente automazione nei processi aziendali, quanto è importante il ruolo del fattore umano nella gestione del talento e nell’innovazione strategica?
Nel panorama italiano siamo più utilizzatori che creatori di tecnologie: gli strumenti digitali aumentano la produttività solo se vengono istruiti con domande pertinenti, frutto di competenze, intuito ed esperienza umana. Già in fase di addestramento serve il meglio del capitale umano, ma l’apporto davvero strategico arriva dopo, quando occorre mettere in discussione i suggerimenti della macchina e assumersi la responsabilità delle decisioni. Senza questo contro‑check si rischiano output distorti, perdita di know‑how interno e delega eccessiva a logiche opache; un uso “umanizzato” dell’AI consente invece, anche a Paesi che non sviluppano grandi piattaforme, di trasformare la tecnologia in servizi ad alto valore aggiunto e in crescita per il territorio.
Parlando di diversità ed inclusione, come si declinano questi aspetti nell’era dell’intelligenza artificiale?
Diversità e inclusione restano centrali. Occorre attrarre nuovi talenti e, al contempo, mantenere competitive le risorse esistenti; in primo piano ci sono le donne, che ancora di rado scelgono percorsi scientifici. Servono quindi programmi formativi mirati, opportunità di carriera concrete e ambienti capaci di trattenerle. L’AI impone un approccio multidisciplinare: integrare competenze diverse genera coesione e valore. In una fabbrica, per esempio, il machine learning alleggerisce i compiti fisici, sostituendoli con mansioni più qualificate e accessibili anche alle donne; il successo dipende dalla capacità degli operatori di valutare criticamente l’operato delle macchine per migliorarne la qualità, affiancati da data scientist, ingegneri di processo e specialisti di qualità. Solo così si costruisce l’ecosistema multidisciplinare necessario a liberare tutto il potenziale della nuova tecnologia.
